Цель учета: После того как было разработано наилучшее решение, его, очевидно, необходимо представить кому-то еще. При выполнении своих обязанностей и в контексте всех трех сфер своей ответственности директор должен представлять свои взгляды на различные вопросы, касающиеся других людей.
Это могут быть сотрудники, коллеги, руководители высшего звена и различные внешние партнеры.
Мнения должны быть выражены по-разному, с учетом обстоятельств. И, возможно, руководитель должен уметь «продать» свое решение так, чтобы после конструктивного обсуждения другие могли принять его точку зрения, если не сразу. Иначе что значит быть правым, если другие этого не признают?
Конечно, можно задаться вопросом — так ли важно уметь убеждать подчиненных? Кроме того, у начальника есть власть и, соответственно, право отдавать приказы, которые существующие подчиненные обязаны выполнять со всей строгостью.
Да, такое право есть, но приказ — довольно мощный инструмент и не стоит использовать его направо и налево.
Во-первых, это обесценивает сам инструмент, к нему привыкаешь, и в ситуациях, когда такой инструмент как раз и нужен, никаких последствий не требуется.
Во-вторых, непривлекательные инструкции обычно не предполагают диалога, который вредит существующему диалогу.
Поэтому, независимо от того, связано ли это с нехваткой времени или просто с индивидуальными особенностями, если они используются впустую, они способствуют тому, что существующий сотрудник принимает негативное отношение к системе управления. Это приводит к низкой эффективности работы, не говоря уже о долгосрочных последствиях, таких как уход наиболее сильных сотрудников.
Именно поэтому профессионалам свойственно использовать различные мягкие приемы, особенно убеждение, до тех пор, пока ситуация не потребует более жесткой формы воздействия.
Мы можем обижаться или злиться на других, потому что они не уделяют нашим идеям и решениям того внимания, которого, по нашему мнению, они заслуживают.
При проведении семинаров руководители среднего звена часто жалуются на топ-менеджмент. Топ-менеджмент, в свою очередь, обвиняет генерального директора в невнимательности. Генеральный директор часто утверждает, что «с собственником бесполезно разговаривать», потому что собственник не хочет ничего слышать или вообще не обращает внимания на важные аналитические записки или отчеты.
К сожалению, здесь есть только два пути: либо генеральный директор может быть более полезным, либо менее полезным. Например, мы можем постоянно искать благодарную аудиторию, которая откроет глаза и уши, чтобы услышать нашу информацию.
Другое решение — научиться правильно выражать свои мысли. В мире информационной перегрузки правильность, не подкрепленная адекватной «презентацией решения», стоит дешево.
Основные требования к эффективному внедрению: изучите правила и схемы использования различных каналов влияния. Знание правил не гарантирует успешной презентации решения, но гарантирует высокую вероятность получения правильного ответа от адресата.
Основная ошибка: руководитель при презентации решений полагается исключительно на свой опыт. При этом он даже не задумывается о том, что опыт собирает, помимо интуитивно сформированных правильных принципов, целый «букет» заблуждений.
Начинать презентацию с рассказа об успехах собственной компании — очень распространенная и милая привычка, но для профессионалов это серьезная ошибка. Однако существует и четкий перечень ситуаций, в которых это следует делать.
Преимущества целенаправленного наращивания потенциала: улучшение способности находить подходящие решения для интересующей целевой группы, значительное сокращение необходимости справляться с самостоятельно возникающими трудностями.
Фрейм № 1: способность «представить решение
После того как лидеры нашли оптимальное решение, важно, чтобы они представили его другим. Руководителям необходимо делиться своим мнением по целому ряду вопросов с окружающими при выполнении своих обязанностей и в рамках трех своих зон ответственности.
Нас окружают подчиненные, коллеги, начальство и различные партнеры за пределами компании.
Мы должны учитывать ситуацию и выражать свое мнение разными способами. Для менеджеров важно уметь убеждать других в правильности своих решений и добиваться поддержки после конструктивного обсуждения. В конце концов, какой смысл быть правым, если другие этого не признают?
Единственное, что не вызывает сомнений, — это то, что руководитель имеет полномочия и право отдавать приказы, которые его подчиненные должны выполнять. Но нужно ли задумываться о том, насколько важно, чтобы он умел убеждать своих подчиненных?
Такое право у него, безусловно, есть, но пользоваться им нужно с осторожностью, поскольку это мощное влияние и его не следует использовать без необходимости.
Во-первых, это явление приводит к снижению значимости самих СМИ, так как люди привыкают к ним, и, если такие СМИ появятся в нужный момент, они не принесут ожидаемых результатов.
Кроме того, этот указ, хотя и без каких-либо оговорок, не открывает двери для дебатов и в один прекрасный день может обидеть действующего президента.
Если вы решите не использовать его, либо из-за нехватки времени, либо просто в силу своих личных качеств, у ваших подчиненных сложится негативное отношение к субординации. Это может привести как к проблемам с производительностью, так и к долгосрочным последствиям, например, к уходу самых талантливых сотрудников.
Именно поэтому профессионалы используют убеждение и другие гибкие средства до тех пор, пока не возникнет ситуация, требующая более радикальных мер.
Иногда наше разочарование и недовольство возникают из-за того, что мы чувствуем, что окружающие не до конца ценят наши идеи и решения и не уделяют им должного внимания.
Во время коуч-сессий менеджеры среднего звена часто выражают свое недовольство высшим руководством. Высшее руководство, в свою очередь, обвиняет генерального директора в невнимании. Тогда генеральный директор часто говорит, что «с собственником бесполезно разговаривать», потому что он отказывается слушать или не уделяет должного внимания важным анализам и отчетам.
К сожалению, здесь есть только два варианта. Например, у нас есть возможность всегда искать благодарную аудиторию, которая с интересом и восхищением будет слушать нашу информацию и внимать каждому слову с широко открытыми глазами.
Другой способ — научиться искусству правильно выражать свои мысли. В современном мире всевозможной информации отсутствие навыка «презентации решений» может привести к небольшим потерям.
Важным условием эффективного внедрения является изучение правил и моделей использования различных каналов влияния. Знание этих правил не гарантирует успешной презентации решения, но повышает шансы получить правильный ответ от адресата.
Самая распространенная ошибка: при презентации решений менеджеры полагаются исключительно на собственный опыт. Они даже не учитывают тот факт, что помимо интуитивно сформированных правильных принципов опыт включает в себя множество заблуждений.
Начинать презентацию с рассказа о результатах деятельности компании — обычная и приятная практика. Однако для опытных профессионалов это может быть серьезной ошибкой. В то же время есть конкретные ситуации, когда такой подход необходим и полезен.
Наращивание потенциала позволяет проактивно использовать свои навыки для достижения желаемых результатов от заинтересованных групп и значительно сокращает необходимость самостоятельно справляться с возникающими трудностями.