Решил помочь студенту решить кейс по управлению временем и ресурсами в MS-проекте. (Не за деньги, а из интереса)). Мы не уделяем должного внимания планированию на рабочем месте, так хоть немного помогите тем, кто в этом нуждается: ））））））
Кейс, надо сказать, должен оказаться веселым)) Я распределил три часа рабочего времени между менеджером по работе и его помощником, что, думаю, что-то да дало!
Вы — менеджер в рекламной компании. Планируете деятельность в своей зоне ответственности и следите за тем, чтобы вся работа была выполнена в установленные сроки. Вы представляете результаты в наглядном формате.
У вас два дня в 10:00 утра Первый день: до 13:00 Второй день работы: до 17:00 Второй день: до 17:00 Краткое описание нового проекта
Условия: необходимо утвердить все планы и согласовать с заказчиком. К рабочему времени добавляется 0,25 часа.
Этапы и время (в часах) на выполнение работы:
Разработка структуры сайта 3 — утверждение структуры заказчиком 0. 5 Разработка плана 3 — утверждение заказчиком протонов 0. 5
Подготовка к запуску новой программы — разработка идей по продвижению продукта 2 — подготовка презентации программы в Power Point для заказчика 4 — подготовка проекта проекта 1. 5
Предложение клиенту о награде на основе имиджа бренда — Креативность награды 1. 5 — Подготовка расчетов 2 — Подготовка креативного предложения 2
Подготовка начала проекта по нанесению на кружку — Подготовка калькуляции по цене 0. 5 — Подготовка предложения клиенту по стандарту 0. 5 — Подтверждение предложения с клиентом 0. 5 — Разработка дизайна нанесения на кружку 1 — Подтверждение дизайна нанесения на кружку с клиентом 0. 5
Индивидуальные задания — понимание должностной инструкции 0. 5 — Собеседование с кандидатами (фиксированные часы с 11:00 в первый день) 1 — Подготовка графика внутренних платежей 2 — Встреча с клиентами, включая поездки 2. 5 — Рассмотрение договоров с компаниями-подрядчиками 0. 5 — Общее обучение компании День 2 (фиксированные часы 13:00 — 15:00) 2
1. Сначала был подготовлен календарь. По умолчанию в MS Project используется календарь с 9:00 до 18:00 с перерывом на обед. Здесь же, по каким-то причинам, рабочий день для менеджеров и ассистентов — с 10:00 до 17:00 без обеда ））））, для дизайнеров и клиентов — с 10:00 до 18:00. Поэтому для проекта пришлось создать два календаря. По умолчанию он распределен с 10:00 до 17:00. Для ресурсов существует два календаря.
2. Следующим шагом было создание ресурсов и назначение им календарей.
3. поскольку принцип проектирования начинается с создания структуры проекта, все задачи были начаты в соответствии с назначениями, с учетом иерархии задач.
4. затем мы спланировали продолжительность задач и взаимосвязи, необходимые на этапах
5. были прописаны этапы, указанные в задании, чтобы не пропустить результаты.
Теперь, когда общая структура и процесс были понятны, следующим шагом стало планирование ресурсов.
6. Дизайнер и клиент ясны, но оставшиеся задачи нужно разделить между менеджером и ассистентом, что означает больше рабочего времени для ассистента и больше времени для проверки менеджером. Поэтому мы разделили задачи между ассистентом и менеджером в том, что касается назначения задач дизайнеру и клиенту, а также того, какие задачи можно поручить ассистенту как менеджеру проекта.
7. Затем наступило самое интересное: )))) Я разделил обязанности ассистента на две задачи: выполнение работы и управление работой со стороны менеджера. С менеджером легче планировать задачи. Кроме того, чтобы рассчитать общее количество часов работы каждого человека, оно не должно превышать 14 часов (так как рабочий день длится с 10 утра до 5 вечера).
8. Дальше становится еще интереснее )))) Когда мы попытались снять перегрузку ресурсов с помощью группового планирования, мы обнаружили, что не все задачи подходят одна за другой), поэтому сначала мы ранжировали задачи с наивысшим приоритетом. Затем мы рассматривали другие задачи в фазе релевантных задач, затем задачи в другом списке задач.
9. выравнивание ресурсов оставляло некоторые отдельные задачи, которые можно было выполнять постепенно, например подготовку внутренних графиков платежей или проверку контрактов с подрядчиками.
10. Наконец, были созданы три типа графических представлений
— Диаграмма Ганта — — Групповое расписание (представление, используемое для координации ресурсов) — Временная шкала (представление использования ресурсов).
Проблемы управления временем [конкретный случай].
Клиентом был стартап, который участвовал в быстром росте после получения второго раунда инвестиций. Клиенту пришлось переехать из Украины в США. Количество подчиненных выросло с четырех до 25 человек (через год ожидается рост до 50 человек). Часто, когда клиенты просыпаются, в Украине уже середина рабочего дня, и когда они начинают отвечать на запросы, то понимают, что еще не завтракали.
Курс работы Мы узнали друг друга немного лучше. Оказалось, что клиенты хотят «работать руками» на своих должностях в сервисных центрах и все чаще должны быть «спикерами» на онлайн-встречах. Делегирование полномочий работает плохо. И происходит выгорание менеджеров. Тайм-менеджмент сводится к планированию встреч в календаре и переносу их на другой день, если они пропущены, не готовы или опоздали. Клиенты находятся в такой ситуации уже около года. Тем не менее я не хочу сдаваться. То, к чему я стремился, происходит уже сейчас. Начинается опыт стартапа. И меня также подталкивают проблемы, которые существуют вокруг меня.
25 — 5Постепенно мы пришли к выводу, что вместо 25 сотрудников мы будем руководить только пятью лидерами команд, которые затем будут управлять своими командами.
Топ-3Мы также решили, что будет полезно иметь фотографии трех лучших результатов за день, неделю и месяц. Они должны быть и у руководителей команд. Сначала в календарь нужно внести задачи и встречи, ведущие к этим ТОП-3 результатам, а затем — все остальное. Тем не менее, важно понимать, что даже ТОП-3 все равно остается номером 1, и руководитель команды должен осознавать последствия результатов ТОП-3 и важность результатов ТОП-3 для команды.
Размышляя о днеВажно обратить внимание на дни, недели, месяцы и месяцы, для которых вы создаете и настраиваете «список инерции». Это встречи, телефонные звонки и, возможно, люди, которые потратили время, но не привнесли особой ценности в проект.
Быстрые победы.Важно искать задачи, которые дают быстрый эффект и могут быть выполнены достаточно дешево, чтобы двигаться вперед. Такие задачи называются «быстрыми победами».
Окончательная формулировка задачиЗадачи обычно выполняются в глагольной форме. Все это может тянуться долго, если не вечно, поскольку в описании работы отсутствует описание ее результатов. Поэтому заказчикам было рекомендовано заменить название работы на. «У нас будет встреча по презентации» и „У меня есть проект презентации и раскадровка“.
Играйте в тренера.Обратите внимание, что в будущем могут пересекаться решения работать в качестве COE или развиваться в качестве менеджера. На данный момент он согласен на гибридную роль «играющего тренера». Это будет равносильно специальной встрече и возможности обсудить с командой.
Зеленый свет светофора.Возможности, открытые днем, похожи на зеленые фонари, когда вы ходите по улицам. Если следовать только их свету, можно попасть не туда, куда нужно. Это не значит, что вы не должны использовать феномен зеленого коридора. Это означает, что в начале пути/дня нужно знать, что является решающим для достижения цели.
Самый важный лидер команды.Решите с заказчиком, что этим человеком будет он. Затем он позаботится о себе так же, как и о лидере своей команды. Например, начиная с себя, он делает то, что дает ему энергию: завтракает, читает книгу. Важно связать эти важные задачи с событиями, которые происходят в любом случае, и превратить их в ритуалы. Например, чтение перед сном, медитация сразу после сна или по дороге в офис — кофе, еще один по дороге.
Пример из практики, «Как помочь справиться с прокрастинацией
Это классический пример того, как с помощью осознанности можно расставить приоритеты и остановить промедление. В конце недели задайте себе вопрос: «Я жалею о том, что не сделал за неделю». В появившихся ответах обратите внимание на задачи, которые откладывались несколько раз. Мы инстинктивно определяем работу, о которой «жалеем» больше всего. В нашем случае такой работой был код обзора характеристик. Работа откладывалась несколько раз, потому что срочность других дел и важность обзора кода не принимались во внимание. Несколько раз мы спрашивали «что это делает и почему это важно» и получали такие ответы, как «стабильность приложения», которая оказывает значительное влияние на многие аспекты, от опыта клиентов до будущих инвестиций. О важности этой конкретной задачи можно вспомнить, просто заменив название работы на «повышение стойкости приложений».
Интересные статьи об управлении
Прогрессивные компании уже управляют своей работой в Kaiten. Присоединяйтесь к лучшим из них.
О компании
Продуктовый подход: что это такое и как его применять
Мы рассказали, что такое продуктовый подход, чем он отличается от других, как структурируются продуктовые команды и какой метод управления выбрать
Узнайте, как описать процессы компании на языке UML
Руководство по моделированию на языке UML: основы, диаграммы и типы применения.
Новости.
Как «ограничения» могут сделать работу в команде более эффективной
Статья о менеджерах: как и зачем руководители ограничивают передачу карточек в катены в соответствии с этапами методологии Канбан, и почему такие проверки повышают эффективность бизнес-процессов.
Как дизайнеры Panna превратили творческий беспорядок в чистый тур
Как команда дизайнеров избежала творческого беспорядка благодаря структурированному рабочему плану
Уроки для менеджеров проектов. Лучшее обучение управлению проектами ТОП-12
Обучение по программе Paid Project Management дает современные знания и навыки, необходимые для успешной карьеры в области управления проектами.
Проект Лучшие учебные курсы по управлению проектами.
О компании.
Visuals разрабатывает сложные мультимедийные решения, создает интерактивные 3D-презентации, проектирует выставочные киоски, курирует зрелищные представления, создает контент, организует онлайн-мероприятия, обогащает музеи высокими технологиями и внедряет образовательные инновации. инновации. Запрос: описание всех бизнес-процессов компании для дальнейшей оптимизации работы ASANA. Срок выполнения проекта: 20 рабочих дней. Руководитель проекта: Елена Андреенкова.
Почему ASANA не работает без объяснения процедур.
Хорошее сравнение, чтобы понять, что в хаосе невозможно управлять эффективным проектом: допустим, вы хотите сварить гречку-орешки. Но все крупы перемешаны, и в банке есть перловка, гречка и рис. Все они могут быть сварены вместе. Технически, где-то между получившимися массами и находится гречневая каша. Но это опять же не то, что вы хотели. Чтобы получить хорошую гречку, гречневые зерна нужно отделить от двух других видов пробок.
То же самое относится и к проектам. Каждый может решать задачи по интуитивно понятным общим правилам. Только результат будет иметь определенный эффект, а это не то, чего вы хотите добиться внедрением проектного управления. Оно не может обмануть реальные бизнес-процессы. Если они не соответствуют тому, что встроено в инструмент управления проектами, команда тратит время на использование инструмента и использует реальные гарантии выполнения проектной миссии.
Как отделить гречку от риса и получить желаемое? Анализируйте дальше.
Потому что это сложно.
Объяснять внутренние бизнес-процессы дорого с точки зрения внутренних ресурсов и не всем подходит. Например, у компании-клиента был сложный процесс для длинного шлейфа проектов и технологий производства (более полугода). Требовалась многоуровневая декомпозиция работ. А для ее учета требовалось много часов работы большого количества сотрудников.
Ракетная аналитика длилась 20 рабочих дней и проводилась в пять этапов.
При описании бизнес-процессов используются три метода импорта информации.
Эта фраза звучит как определение, которое вы ненавидите в учебнике физики, но прочитайте ее. Оно имеет важное значение.
Комплексное использование всех трех методов позволяет проанализировать операционный процесс, выявить взаимосвязи между участками процесса и последующее отсутствие для координации.
После того как бизнес-процесс определен по форме, описан в таблицах и распределен между ответственными по таблицам RACI, работа команды становится прозрачной. Появляется документация, на которую можно ссылаться, четко регламентированные данные о границах зон ответственности между участками и работниками.