Словосочетание «эффективность бизнеса» — это фраза миллениалов, но для каждого руководителя она бесполезна. Если компания начинает приносить убытки, рано или поздно ее придется закрыть. Кроме того, бизнес должен постоянно расти и развиваться — рынок и конкуренты ждать не будут. В темных водах всегда будьте готовы к тому, что придется выкорчевывать закуску.
В какой-то момент прогресс компании замедляется, и движущие силы прогресса — руководители — начинают требовать серьезных ответов на свои вопросы. Почему динамика роста не предсказуема? Причина, как всегда, банальна — персонал. В 90 % случаев именно человеческий фактор мешает росту каждой компании. Проблема не только в несознательности сотрудников. Это может быть связано с неумением работать, отсутствием личной ответственности, неправильным планированием, неправильной организацией, неправильной организацией операционных и бизнес-процессов. И т. д.
Обычно на этом этапе для исправления ситуации вводятся всевозможные мотивации, бонусы, штрафы и KPI. Сотрудники скептически относятся к инновациям, а высшее и среднее руководство боготворит и превозносит новый способ работы как священный Грааль. Со временем, однако, выясняется, что более чем в 50 % случаев новая система не работает. И снова предпринимаются усилия, чтобы найти виновных и наказать всех.
Причины неудач лежат на поверхности — опять же человеческий фактор. Без дополнительного контроля невозможно создать действительно сбалансированную систему KPI. Несознательные сотрудники всегда найдут окно, через которое они смогут представить свою работу в выгодном свете. Чем выше уровень руководителя, тем сложнее проникнуть в процедуры, выполняемые специалистами.
Вы можете обратиться за помощью к различным коучам, бизнес-тренерам и аналитикам. Они долгое время изучают процессы компании и в итоге становятся решением проблемы. Но и здесь человеческий фактор играет свою роль. Каким бы мудрым ни был иностранный аналитик, он будет видеть именно то, что ему показывают. Более того, весь персонал компании, включая управляющего директора, будет на виду. Человеческое расположение никто не отменяет, и очень трудно поверить, что такой хороший парень, как Иванов или Петров, уже полгода продает вакансии в отделе продаж. Как сказал однажды персонаж одноименного сериала, «все врут», доктор Хаус.
Чтобы изучить ситуацию, действительно нужна помощь сторонних наблюдателей, не имеющих никакого отношения к команде. В первую очередь, однако, необходимо исключить пресловутый человеческий фактор. Справиться с такими сложными проектами может современная программная система, которая покажет компании, что именно происходит, вместо того чтобы быть незамеченной и предоставлять «красивую картинку».
Инженеры «Стахановца» уже давно занимаются разработкой функций, которые обеспечивают полный мониторинг персонала и позволяют руководителям оценить реальную картину работы своих сотрудников. Отчет «категория/отклонение», появившийся в недавно вышедшей версии группы, полностью решает эту проблему.
Благодаря новым отчетам менеджеры получили в свои руки мощный инструмент для анализа моделей поведения отдельных работников и отдела в целом, а также для выявления конкретных зависимостей. Например, хорошо известно, что Сидоров заключает гораздо больше договоров, чем его коллеги. Или же в отделе «А» оборот гораздо больше, чем в отделе «Б». С помощью новых функций можно легко найти специализированные области действия и рассчитать неоспоримые «факторы успеха». В конце концов, проблема не всегда заключается в том, что сотрудники игнорируют свои обязанности. Нередко люди просто не обращают внимания на ключевые моменты в процессе достижения целей продаж. Пресловутый Сидоров может быть успешным. Это происходит потому, что он звонит клиенту в течение 15 минут после отправки коммерческого предложения. До этого другие менеджеры делают это за час. Отдел «а» отправляет на 30 % больше писем в месяц, чем «б».
Выявив «успешные» методы работы и передав их в соответствующие отделы, можно легко повысить эффективность компании в целом. В конечном итоге положительные результаты зависят не только от усилий отдельных работников. Это набор моделей поведения и тактик, применяемых на практике. Кто-то учится и сознательно вырабатывает свой собственный уникальный способ выполнения обязанностей. Он действует по наивности. Задача менеджера помочь стахановцу справиться с ситуацией — определить наиболее эффективные способы решения проблем и применять их повсеместно.
Другая сторона сложных возможностей — найти и проанализировать самых непродуктивных сотрудников и подразделения. Плохие результаты — это тоже результаты, которые необходимо тщательно анализировать. Причина этого — абсолютная невозможность выполнения сотрудниками своих обязанностей. В некоторых случаях причиной может быть недостаточное обучение, прямое вмешательство руководителя подразделения. Руководители подразделений заняты развитием собственного бизнеса или тайно работают на конкурентов. Выявив особенности поведения, можно быстро исправить ситуацию и предотвратить будущие риски. Ведь гораздо проще обучить персонал соответствующей модели работы и удалить из коллектива несознательных сотрудников, чем ждать, пока ситуация выйдет из-под контроля.
Последний важный аспект — защита деловой информации. Существуют хорошо известные модели поведения работников, которые ведут бизнес, тайно работают на конкурента или должны быть категорически не вписываться в правила. Сотрудники начинают активнее отвечать по почте или Skype, тратить время на интернет-серфинг или пребывание на определенных ресурсах. Время, посвященное программе, внезапно отклоняется от моделей поведения других сотрудников за предыдущий период или отдела.
Новые возможности программного комплекса «Стахановец» позволяют своевременно обнаружить конфиденциальных лиц и принять соответствующие меры.
Категория кейсов UDW: повышение эффективности бизнеса
Реакция на проект.
Разумеется, программа была тепло встречена сотрудниками и имела большой успех. Поскольку в нашей компании подобная инициатива появилась впервые, а большинство льгот, привилегий и других мотивационных программ компаний-участниц связаны с эффективностью и результатами работы, сотрудники были активно вовлечены в процесс. В первые дни запуска и презентации проекта времени на ответы на телефонные звонки и электронные письма практически не оставалось.
Как можно повысить эффективность бюджетной модели? Примеры из реальной практики.
В этой статье на реальных примерах показано, что необходимо учитывать для улучшения бюджетных моделей и как изменение одного элемента системы может значительно повысить эффективность бюджетных моделей.
Наша команда работает над управлением, постановкой и автоматизацией бюджетных моделей. Согласно нашему опыту, эволюция систем бюджетирования происходит на всех этапах развития организации. Как правило, эволюция модели бюджетирования начинается с программирования и контроля денежных средств и переходит в системы программирования и планирования прибыли.
Как показывает исследование BARC Institute, в бизнесе управленческие команды постоянно следят за своей способностью развивать свои системы.
Одним из важнейших показателей бюджетной системы является результат программирования. Исследования показывают, что более половины респондентов удовлетворены результатами. И если вы не относитесь к их числу, вам стоит задуматься о перестройке своей бюджетной модели.
Для изменения бюджетной системы не обязательно идти инновационным путем. Возможно, достаточно изменить одну или несколько частей информации, чтобы получить новую систему, максимально отвечающую целям компании.
Процедуры обучения бюджетированию обычно включают следующую информацию
Правила планирования расчетов определяют измерения и показатели, на которых основан процесс бюджетирования чертежных расчетов.
Взаимосвязи между бюджетами определяют, как одни бюджеты влияют на другие. Например, бюджеты снабжения и производства рассчитываются на основе бюджетов продаж.
Системы показателей, позволяющие руководителям оценить эффективность программирования.
Существует достаточное количество методов выявления слабых мест в бюджетной модели, в том числе специализированные тренинги, которые не только помогают обнаружить проблемы, но и демонстрируют возможные варианты развития системы бюджетного обучения.
Пример № 1.
Кондитерская компания рассчитывала бюджет продаж с использованием темпов роста. Бюджеты рыночной и переменной заработной платы были рассчитаны на основе бюджета продаж. Бюджеты постоянных расходов рассчитывались на основе соответствующих контрактов. Каждый месяц менеджер определял серийную ставку, применяемую к фактическим данным предыдущего года, и сообщал об этом суб-исполнителю бюджета предыдущего месяца. Другими словами, «Бюджет бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета бюджета:
[план продаж на этот месяц] = [факты продаж за тот же месяц предыдущего года] * [специальный повышающий коэффициент] + [недовыполнение плана предыдущего месяца].
На растущих рынках отрасли с 2005 по 2012 год эта система работала очень хорошо. Однако за последние семь лет рынок значительно вырос. На рынок вышло множество конкурентов.
В связи с острой конкуренцией наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, что приводило к занижению плана практически каждый месяц, и эта ситуация приводила к дестимулированию продаж, так как разные части фонда оплаты труда были связаны с выполнением плана. Менеджер. В этих условиях эффективным решением оказалась декомпозиция плана продаж на товарные категории и переход к количественному планированию. Планы больше не рассчитывались по нарастающей, а основывались на реальных количественных требованиях и обязательствах, взятых на себя директорами по различным товарным категориям.
Благодаря этому были выявлены факторы, которые привели к провалу проекта. — Были выявлены случаи некорректного расчета отпускных цен со значительными скидками для сетевых потребителей.
Была проведена работа по оптимизации ценовой политики компании для разных категорий потребителей. В результате компания смогла преодолеть тенденцию к снижению объемов продаж.
В данном примере был изменен только один элемент бюджетной системы — «правила расчета чертежей», но на самом деле именно новая система дала руководству компании более точные данные для принятия решений.
В данном случае показатель был результатом «кумулятивных ошибок». Ошибки планирования накапливались из месяца в месяц, что делало управление такими планами практически невозможным.
В данном проекте изменения в бюджетной системе были очень простыми, так как инициатива изменений принадлежала владельцам компании. Если инициатива исходит от финансового отдела, следует учитывать, что потребуется глубокая подготовка и инструктаж административного отдела и отдела продаж компании.
Пример 2.
Усиление конкуренции привело к росту расходов на рекламу и продвижение продукции, что привело к снижению прибыли, хотя выручка осталась на прежнем уровне. Это стало причиной разработки системы бюджетов.
При разработке плана продаж акцент сместился с объема на валовую прибыль. Валовая прибыль в бизнесе определяется как объем продаж от одного заказа за вычетом производственных затрат и расходов на рекламу. Эти статьи определяются заключенными контрактами, но поскольку их можно напрямую отнести к той или иной категории продукции, эти статьи были исключены из бюджета постоянных затрат. Такой подход позволил более точно контролировать затраты и оценивать точки приложения усилий для маркетинговой деятельности.
Во втором примере также был изменен только один элемент системы бюджетирования («интерфейс бюджета»), но на самом деле был изменен весь подход к бюджетированию. Получившаяся система более эффективно реагирует на текущие рыночные условия и обеспечивает устойчивое функционирование бизнеса по сей день.
В данном случае показателем было то, что при анализе бюджета не удавалось выявить причины, по которым фактическая прибыль отклонялась от плана.
В заключение следует отметить, что приведенный выше пример не является исчерпывающим. Можно изменить различные элементы бюджетной системы и добиться значительного улучшения результатов, не коренным образом меняя процесс планирования. Это способствует более быстрому реагированию на изменения в бизнес-среде и улучшению управленческого контроля.
Следует рассмотреть вопрос о необходимости изменения бюджетной системы, если возникает одна из следующих ситуаций.
Если вы не удовлетворены результатами программирования вашей компании, команда Grand Project готова провести для вас персональный тренинг по разделению текущей бюджетной модели и изучению вариантов ее изменения.