Когда новый генеральный директор приходит в команду, он часто сталкивается с проблемами. Как HR может сохранить стабильность среди сотрудников? Варианты решений от Executive.ru и журнала «Управление персоналом».
Executive.ru совместно с журналом «Управление персоналом» реализовал проект, в рамках которого участникам сообщества был предложен «уникальный подход к инцидентам», помогающий решать кейсы.
Кейс иллюстрировал следующие вопросы
Новый генеральный директор часто становится вызовом для команды и порой приводит к серьезным казусам. Особенно если он не проявляет никаких навыков, упрям и не готов учиться, а его приказы вызывают шутливые замечания. Как HR-менеджерам сохранить стабильность в коллективе?
Мы предложили участникам сообщества предложить свои варианты решения этой проблемы. Сегодня мы представляем самые интересные подходы к решению этого кейса. Автор лучшего варианта получает подарочный сертификат на 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Управление персоналом». Экспертная комиссия журнала оценила наиболее интересные соображения и предложения от
— Фахри Агаев считает, что в интересах компании HR-менеджеры должны выступать в роли «хранителей» компании и уделять время балансу интересов всех сторон и налаживанию диалога между топ-менеджментом.
— Алексей Барабанщиков проанализировал ситуацию, попытался понять, кто такой новый генеральный директор и с какой целью он пришел в компанию, и предложил алгоритм последовательных действий в соответствии с полученной информацией.
Такая ситуация встречается часто, но может быть вызвана предвзятым отношением к новому генеральному директору. Это подтверждается следующими словами. «После ухода моего предшественника внутренняя ситуация обострилась, слухи и невероятные предсказания распространялись с пугающей скоростью, поэтому прихода нового гуру ждали с нетерпением».
Команды часто предвзято относятся к новым менеджерам, привыкнув к предыдущему руководителю.
Новый генеральный директор мог отреагировать защитно, пытаясь проецировать свою власть и авторитет. Или же акционеры компании дали ему определенные директивы и информацию о высшем руководстве, и теперь он пытается их изменить.
В этой связи роль менеджера по персоналу крайне важна. Они должны поддерживать баланс в управлении компанией, удерживать ключевых руководителей и обеспечивать стабильность власти генерального директора. Личность.
Для достижения этих целей менеджеру по персоналу необходимо
1. не допустить ухода топ-менеджеров из компании,
2. дать всем сторонам время привыкнуть друг к другу; и
3. научить стороны слушать друг друга; и
4. создать атмосферу доверия между сторонами.
Для достижения этих целей менеджер по персоналу должен
1. сначала организовать индивидуальные встречи с каждым руководителем и собрать всех вместе
1. 1. подчеркнуть важность и критическую значимость каждого руководителя для компании, независимо от того, является ли он директором
1. 2. объяснить, что необходимо время для адаптации нового руководителя в коллективе.
1. 3 Подчеркнуть важность разрешения внутренних конфликтов «внутри коллектива», не раскрывая их сотрудникам.
1. 4 Подчеркнуть важность единства команды как единой силы.
2. Провести отдельную встречу с новым генеральным директором, чтобы
2. 1. придать авторитет высшему руководству, продемонстрировав, что у них есть богатый опыт, а также значительные достижения и вклад в успех компании.
2. 2 Предложите менеджеру идею личной встречи с каждым руководителем высшего звена и предложите свою помощь в ее проведении.
2. 3 Менеджер по персоналу должен активно посещать встречи, чтобы наладить личный контакт и продолжить диалог.
2. 4 После встречи с топ-менеджментом HR-менеджер должен лично встретиться с каждым руководителем, подчеркнув положительные стороны каждого и создав позитивную атмосферу.
2. 5 После встречи один на один предложите руководителям организовать совместный ужин в хорошем ресторане, чтобы укрепить отношения.
В таких случаях роль менеджера по персоналу, и в частности его способность поддерживать межфирменные отношения, имеет решающее значение. Эффективность HR-менеджера зависит от его опыта, возраста, коммуникативных навыков и убеждений.
Если генеральный директор компании действительно некомпетентен, менеджеру по персоналу необходимо заранее подготовиться и объективно проинформировать акционеров о сложившейся ситуации и возможных негативных последствиях.
Выбор управляющего директора холдинга не случаен, и руководство должно тщательно обдумать это решение.
Важно, чтобы руководители высшего звена принимали решения в отношении себя, принимая во внимание свои обязательства перед компанией, свое финансовое положение, семейное положение и другие факторы.
Цели таких назначений должны быть четко определены.
1. назначение по принципу «кто знает, кто» (как это часто бывает).
2. назначение менеджерами холдинга для управления адекватностью высшей администрации и стабильностью бизнеса.
3. назначения администратором холдинга для реструктуризации или реорганизации.
В первом случае, если вас устраивает ваша текущая должность (зарплата, объем работы и т. д.), вы можете поддерживать личные отношения с начальством (рыбалка, охота, туалет и т. д.). Если же вас не устраивает ваша должность, вы можете начать искать новую работу или другие возможности развития с привлечением других людей. Однако владельцам скальпов нужно быть осторожными, чтобы не попасть впросак.
Если вы опытный и эффективный менеджер, эксплуатирующие компании, конечно, поймут это, но нужно предотвратить. Если ваши знания и практические навыки недостаточны, вам необходимо продолжить обучение (например, MBA). Если вы занимаете неподходящую должность, рекомендуется начать поиск новой работы.
В третьем случае не стоит медлить.
Если вы хотите сохранить работу и ваш вклад важен, вы останетесь. Если же работа вам неинтересна, вы не соответствуете своей должности или являетесь слабым звеном, вас могут уволить.
Вариантов много. В любом случае главное, чтобы генеральный директор понял, почему его назначили, и чтобы руководство отдела обсудило это с ним. Это может быть просьба установить или согласовать цели отдела, чтобы помочь в разработке или согласовании стратегии. Также важно показать себя новому генеральному директору, чтобы руководство увидело ваше понимание. Если ваше обращение не будет понято, это говорит о том, что вы не на высоте, и, возможно, стоит начать искать новую работу.
Рекомендуем прочитать:
Совет: Вас обвинили в клевете. Как вам добиться справедливости? Советы и рекомендации
Новичкам. Разрешение дела
Новый генеральный директор может стать катастрофой для коллектива. Как HR может удержать сотрудников? Решение кейса от Executive.ru и журнала «Управление персоналом».
В рамках совместного проекта с журналом «Управление персоналом» Executive.ru предложил участникам сообщества решение кейса «Не запущен».
Кейс описывал следующие проблемы
Новый генеральный директор в большинстве случаев не является подарком для команды, но в некоторых случаях он может стать просто катастрофой. Особенно если он некомпетентен, упрям и не желает учиться, и особенно если его приказы похожи на заметки в юмористическом журнале. Как сотрудники могут удержать плохой персонал?
Мы попросили участников нашего сообщества поделиться своими решениями этой проблемы. Сегодня мы представляем самое интересное решение в этом случае. В качестве приза автор лучшего варианта получит подарочный сертификат на 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Управление персоналом». По решению экспертной комиссии журнала, наиболее интересными оказались идеи и решения, предложенные
— Фахри Агаев предложил директорам НР выступать в роли «опекунов» компании, взяв на себя роль гаранта баланса интересов и потратив время на то, чтобы усадить всю команду менеджеров за стол переговоров по спасению страны. Компания.
— Алексей Балабанщиков попытался разобраться в ситуации, понять, кто этот новый генеральный директор и зачем он пришел в компанию. Затем он предложил алгоритм, который будет действовать в соответствии с полученной информацией.
Эта ситуация вполне нормальна и происходит повсеместно. Вполне вероятно, что люди будут относиться к новому генеральному директору с предубеждением. Это отражено во фразе: «После отставки моего предшественника внутренняя ситуация обострилась, слухи и невероятные прогнозы распространялись с пугающей скоростью, поэтому все с нетерпением ждали прихода нового генерального директора». За этим следует фраза: «Я не уверен, что смогу это сделать».
Такое часто случается в коллективах. К новому менеджеру относятся с явным предубеждением, потому что привыкли к предыдущему.
В данном примере либо менеджер отреагировал защитно, когда попытался показать всем, что он сам управляет ситуацией, либо владельцы компании (акционеры) дали ему именно такое отношение и некоторую информацию. Они пытаются «уничтожить» команду менеджеров.
В этой ситуации роль менеджера по персоналу становится решающей. Он должен позаботиться о том, чтобы репутация генерального директора не пошатнулась, не нарушив баланс в управлении компанией и не потеряв ключевых топ-менеджеров. Его характер.
Менеджер по персоналу должен четко определить свои основные цели и выработать алгоритм действий.
Цели менеджера по персоналу должны быть следующими
1. не допустить ухода топ-менеджеров из компании,
2. дать всем местам время на ознакомление друг с другом
3. научить стороны слышать голос друг друга; и
4. создать атмосферу доверия между сторонами.
Для достижения этих целей менеджеру по персоналу необходимо
1. прежде всего, поговорить с каждым руководителем высшего звена в отдельности и взять их всех с собой в поездку.
1. 1. убедиться, что каждый из них понимает свою важность и значимость для компании, независимо от личности руководителя.
1. 2 Объясните всем, что новому руководителю потребуется время, чтобы привыкнуть к команде.
1. 3 Все должны знать о важности сохранения всех разногласий в рамках «команды сверху». Сотрудники не должны об этом знать.
1. 4 Убедитесь, что вся команда понимает, что все вместе.
2. При индивидуальной встрече с новым руководителем компании:
2. 1. дайте ему понять, что топ-менеджеры работают долгое время и обладают богатым опытом, который можно использовать, помимо их высокой квалификации и вклада в успех компании.
2. 2 Дайте руководителю понять, что неплохо бы встретиться с каждым топ-менеджером, например, наедине, и предложите ему свою помощь в качестве посредника при обсуждении.
2. 3 Во время каждой встречи HR-менеджер должен лично участвовать в диалоге и способствовать установлению личного контакта.
2. 4 После встречи директора с каждым топ-менеджером HR-менеджер должен лично встретиться с каждым, чтобы подчеркнуть положительные черты другого человека и создать позитивный климат
2. 5 После индивидуальных встреч менеджер предлагает собрать всех топ-менеджеров на ужин в изысканном ресторане, чтобы укрепить созданную связь.
В таких ситуациях роль HR-менеджера крайне важна, и одна из главных ее функций — держать руку на пульсе отношений внутри компании. Способность HR-менеджера делать это зависит от его опыта, возраста, коммуникабельности, навыков межличностного общения и убеждения.
Однако если генеральный директор компании действительно не в состоянии это сделать, то противодействие вполне вероятно. Как только его убедят, менеджер по персоналу должен встретиться с акционерами компании и заранее тщательно подготовиться, чтобы представить объективную информацию о положении дел в компании, возможных негативных последствиях и обстоятельствах. Ситуация может полностью выйти из-под контроля и нанести непоправимый ущерб компании. В таком случае он перекладывает проблему на акционеров, решение которых становится фатальным для компании.
Руководство холдинга по тем или иным причинам выбирает управляющего директора. Над этим назначением приходится думать высшему руководству.
Решений много, и каждый топ-менеджер должен их проанализировать самостоятельно, в зависимости от своей преданности компании, личного финансового благополучия, семейного положения, жизненной позиции и т. д.
Необходимо оценить и понять цель назначения.
1) Он был назначен в результате пожара (как это часто бывает). 2) он был назначен руководством холдинга специально для этой цели
2. он был назначен руководством портфельной компании для определения актуальности лучших менеджеров и определения стабильности бизнеса
3. назначен руководством холдинга для реорганизации или реструктуризации.
Например, в первом случае, если вас устраивает ваше положение (зарплата, объем работы и т. д.), не сидите и не горите, создайте личный контакт с руководителем (рыбалка, охота, басс и т. д.). Если же вас не устраивает такое положение дел — потихоньку ищите новую работу или обходите стороной для коллективного отчета, либо подталкивайте к этому всех остальных. Следует позаботиться о том, чтобы найти владельца скальпа. В противном случае у вас могут возникнуть проблемы.
Во втором случае все еще проще.
Если вы грамотный и толковый менеджер, эксплуатация в любом случае позаботится о вас, и вам нужно проявить здесь активность. Если же уровень ваших знаний и практики оставляет желать лучшего — будьте готовы учиться (например, в IBA). Если вы не справляетесь со своей должностью, ищите новую работу.
В третьем случае вообще не рассматривайте этот вариант.
Если вы хотите работать и вы им нужны — они вас защитят. Если вы не хотите работать, занимаете не ту должность, не нужны или являетесь слабым звеном — они вас бросят.
Выбор очень широк, и во всех случаях важно определить причину назначения генерального директора, а для этого руководители отделов должны обсудить ее с генеральным директором. Причиной может быть просьба установить или согласовать цели отдела, поддержать или согласовать разработку выбранной стратегии. Еще одна причина, которую озвучивает новый генеральный директор, заключается в том, что для топ-менеджмента это должно стать самоцелью на начальном этапе. Понимающий топ-менеджер может все понять по его реакции. А если топ-менеджер не понимает, то он не руководитель, поэтому не нужно утешать себя этой мыслью — ищите другую работу.
Ситуационный анализ PM (кейс-стади) 1. Начало проекта.
Неоднократно давалась обратная связь, чтобы провести анализ типичных ситуаций (примеров) для менеджеров проектов. Для первого примера в этом разделе объясняется, что нужно делать и какие инструменты использовать.